越來越密集的快遞柜和驛站，提高了快遞公司的運行效率，滿足了部分不方便在家收貨的消費者需求，但也降低了不少消費者的收貨體驗。從供給和需求對應的樸素的商業邏輯來看，這個服務/產品面向的主要對象是快遞公司或者說整個物流體系，再加上部分消費者。

豐巢原本是把這當做一門性感的生意來做的。

我們來看看豐巢的操作，采用互聯網常用的激進打法重金投入，先站穩位置，然后開始在各個終端柜上嘗試不同的商業模式，包括但不限于廣告、電商等等。占領山頭→獲取流量→培養習慣→商業變現，這種套路我們大家都挺熟悉的了。

但前面也分析過，以柜子作為載體的更具想象力的商業模式，暫時還沒有跑通，而快遞終端這種本身并沒有太方便所有消費者的產品和服務，根據現在的市場反應來看，暫時也應該沒辦法從消費者這里收到太多錢。

豐巢的燒錢之旅，可能暫時還沒法結束。

目前看來，菜鳥在驛站模式中還沒有表現出太多賺錢野心，動作主要集中在優化消費者體驗上，比如說努力通過智能設備打造“無感取件”等等；所以，我們可以把這理解為是阿里巴巴物流生態布局中的一個環節，通過完善最后1公里，來提高物流整體的運轉效率，進而提升整個電商體系的效率。

借用最近流行的說法，這也算是一種基礎設施建設吧。

如果要說更多的想象空間，大概率也是基于阿里巴巴生態體系下的更多資源整合。比如說，基于驛站的社區站位，跟本地生活體系搭線，在社區團購等各種社區服務方面發力。相對于無人柜體，有人的門面可能更好發揮社區生活服務平臺的作用。

基于現在的判斷，我們傾向于認為，菜鳥這種以基礎設施的初心來建設物流終端，有更強的生存力——不用燒太多錢，暫時不指望靠它賺錢，背靠阿里，能跟下單這個環節打通，有潛力去滿足消費者更加個性化的快遞投送需求……

來自快遞公司的資本風向這幾年在二者間轉來又轉去，現階段，快遞公司也站在了菜鳥驛站這一端。簡單回顧下各大快遞公司的投資變遷情況。2013年，阿里巴巴與順豐、三通一達（申通、圓通、中通、韻達）等共同組建“菜鳥網絡科技有限公司”。兩年后，順豐、申通、中通和韻達，聯合普洛斯成立豐巢。